第五薪酬管理

第五章 薪酬管理

? ? ? ? 外部回报P210指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 外部薪酬包括P210：直接薪酬和间接薪酬。 P210指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。： （参与企业决策）

个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 薪酬制度的设计

? P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性

①体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制

⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制

⑦构建相应的支持系统。

? 制定企业薪酬管理制度的基本依据P214-215：

①岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系

④明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。

⑥明确企业使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点员工特点 ?

?

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? P216在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 常用工资管理制度制定的基本程序：P217岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 P223对岗不对人；参与评价；结果公开 岗位评价的功能： 程序 工作岗位评价

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础

①将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④制定工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。

工作岗位评价指标与标准

? P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。

1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。

工作岗位评价要素和指标的基本原则P228

1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 ? ? ：登记误差、代表性误差 工作岗位评价指标的分级标准P230－236

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。

分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。

分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

? P237

（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。

（2）多种要素综合计分标准的制定。含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 评价指标权重标准的制定P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

? ：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整

? P241

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 工作岗位评价方法与应用

? 评分法的步骤P248

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 ? ：P251

优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性；

缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。

?

? ：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、工的全部费用。 住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。

? 人工成本核算的意义P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力

? 人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。

1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入

（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标P257

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率

人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）

=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）

=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

? ？P258

1、劳动分配率基准法

劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率

计算附加价值

扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分

=销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） 相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用

=利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值）

=目标附加价值率×目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。

目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率

=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）

（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。

具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。

目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

? 销售净额基准法 P259

（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）

目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额

步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标

销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率

B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额

目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

? 损益分歧点基准法P260

即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

①销售收入=制造成本+销售及管理费用

如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。

②销售收入=固定成本+变动成本

? 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。

①损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX

②在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。 ③每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P

④以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：

损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）

? P261：（以损益分歧点为基准 ）

（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。

（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率

（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）

第二篇：薪酬管理

一、名词解释

1、薪酬:指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包 括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

2、报酬要素;指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质 的质量、特征、要求或结构性因素。

3、能力:又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效 的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。

4、绩效奖励计划:指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化 而变化的一种薪酬设计。

5、利润分享计划:所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创 造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的 一种奖励计划。

6、弹性福利计划:又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组 合计划进行选择

7、薪酬预算: 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开 支方面的权衡和取舍。

8、薪酬调查:是企业通过搜集（总体的薪酬）信息来判断关于其他企业所支付的总薪酬状 况这样一个系统性过程。

二、简答

1、全面薪酬管理战略的基本理念及其意义

基本理念：1)以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

2)以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

3)风险分担的伙伴关系而不是既得权力；

4)弹性的贡献机会而不是工作；

5)横向晋升而不是纵向的职业发展通道；

6)就业能力而不是就业保障性；

7)团队贡献而不是个人贡献。

2、试比较传统薪酬结构和宽带薪酬结构的异同

1）宽带薪酬支持扁平的组织结构。

2)宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

3)宽带薪酬有利于职位轮换。

4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化：

5)宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。

6)宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。

3、薪酬水平及其外部竞争性的作用 (1)吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。

(2)控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集 型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。

(3)塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳 动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度

4、企业的特征要素，哪些要素对企业薪酬水平造成影响

(1)行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对 薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。

(2)企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往 要比中小企业支付的薪酬水平要高。

(3)企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。

(4)企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响

5、薪资结构设计的基本步骤

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

6、分析几种薪资结构，重点分析销售人员、专业人员的薪资结构的基本特点及作用

销售人员的薪资结构：

1、纯佣金制：没有基本薪酬部分，其收入全部都是由佣金构成。优点：他把销售人员的薪酬 收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用非常明显。此外，佣金计算容易，薪酬 管理成本低，但销售人员的收入缺乏稳定性

2、基本薪酬+佣金：它为销售人员提供了基本薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入

不稳定而可能出现的生活问题。又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

3、基本薪酬+奖金：这种薪酬制度与第二中有些类似，但也存在一定的区别。体现在：佣金 直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。除了优良 的销售业绩之外，新客户开拓、客户投诉状况等诸多因素都可以影响他 们的奖金数量。

4、基本薪酬+佣金+奖金：它是将佣金之和奖金制结合在一起

专业人员的薪资结构：

1、基本薪酬与加薪：专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广 度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从 事的具体工作岗位的重要性。

2、奖金：一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金 发放，奖金所占比重通常也比较小。

3、福利与服务：在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣， 但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。

7、员工福利的影响及意义

对企业的影响：1、政府的法律规定 2、劳动力市场竞争的压力 3、集体谈判

4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度

5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性

对员工的影响：1、税收的优惠 2、集体购买优惠或规模经济效应

3、员工的偏好 4、平等和归属的需要

5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解

8、评价绩效奖励计划的优缺点

优点:1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标

2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低

3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

缺点:1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式

2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争

3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会

4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工 之间的心理契约

5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解

9、几种不同外派形式的奖励薪酬方式

1)谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。

2)当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数 量的薪酬。

3)平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国 享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一 定的可比性。

4)一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加 一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。

5)自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。

10、薪酬控制难点

(1)控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。

(2)人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。

(3)结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为

三、论述

1、宽带薪资结构设计的几个关键决策及其实施要点

关键决策：1、薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加 价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。

2、宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况 下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价

3、将员工放入薪资宽带中的特定位置。

4、跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整

要点：1、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们 与宽带薪资设计的基本理念是否一致。

2、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。

3、引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方 式的用意 。

4、要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培 训制定完善的培训开发体系，并积极推行。

2、赫兹伯格的双因素理论在薪酬设计中是如何应用的

1）基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不 会激励绩效产生。

2）绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。

3）绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。

4）人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。

3、高层管理者的薪酬构成及其战略

薪酬构成：总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短 期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。

首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会 来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬 调查数据的分析。

其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要 的作用。

再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主 要是各种各样的股票选择权计划 。

最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作 用。

薪酬战略：1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理 人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例 也应当越高。

2、确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面 和广泛的经济指标——例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩 效评价指标。

3、实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业 通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们 一定的所有权以增强其参与意识。

4、更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定 新的行为方式和确立新的价值观。

4、中国员工持股计划现存在哪些问题，如何解决

困境：一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。

二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风 险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。

三、企业缺乏真正的员工参与机制。

四、国家没有相应的税收制度支持。